À quoi ça sert
Une équipe qui conçoit un service parle souvent de ses utilisateurs sans jamais se mettre à leur place. « Les clients veulent plus d'options. » Lesquels ? Dans quelle situation ? Qu'est-ce qu'ils voient au moment où ils décident ?
La carte force la précision. Elle découpe l'expérience d'une personne en angles concrets. Et elle fait apparaître le plus intéressant : les contradictions. Ce que la personne dit en réunion et ce qu'elle fait à son bureau. Ce qu'elle entend de sa hiérarchie et ce qu'elle pense vraiment. C'est dans ces écarts que se cachent les vrais problèmes à résoudre.
D'où ça vient
La carte d'empathie a été conçue par Dave Gray, fondateur de l'agence XPLANE. Elle a été largement diffusée par le design de services et les méthodes de conception centrées sur l'utilisateur.
Quand l'utiliser, et quand s'en passer
- Au début d'un projet de conception, après des entretiens ou des observations de terrain.
- Pour préparer un changement qui touche des équipes : que va vivre, concrètement, un chef d'atelier lundi matin ?
- Pour aligner une équipe qui a des images très différentes de ses clients.
- En amont d'un atelier d'innovation, pour ancrer les idées dans un besoin réel.
À éviter quand le groupe n'a aucune donnée sur la personne. Remplir une carte d'empathie de pures suppositions produit un portrait flatteur de ce que l'équipe croit déjà. Mieux vaut alors aller parler à trois utilisateurs avant l'atelier.
La consigne qui fait tout
La carte porte sur une personne dans une situation, pas sur une catégorie. « Nos clients » ne donne rien. « Sophie, responsable d'agence, le lundi à 8 h quand elle ouvre son planning » donne tout.
- « Pour chaque zone, écrivez ce que vous avez vu ou entendu en entretien sur un post-it jaune, et ce que vous supposez sur un post-it rose. »
- Pour la zone penser et ressentir : « Qu'est-ce qui l'inquiète et qu'elle ne dira jamais à son chef ? »
- Pour la lecture finale : « Où voyez-vous un écart entre ce qu'elle dit et ce qu'elle fait ? »
Les deux couleurs sont la clé. À la fin, le groupe voit d'un coup d'œil ce qui repose sur du terrain et ce qui repose sur des croyances. Une carte à dominante rose, c'est une liste de questions à aller vérifier.
Variantes et combinaisons
Faites plusieurs cartes en parallèle, une par profil, avec des sous-groupes de quatre. Puis comparez. Ou faites une carte pour un collègue interne avant une réorganisation. L'exercice change beaucoup de choses dans un CODIR qui décide pour des équipes qu'il voit peu.
La carte se combine avec une cartographie des acteurs pour choisir les profils à étudier, et avec des questions « comment pourrions-nous » pour passer aux idées. Un Crazy 8s prend bien le relais ensuite.