Ce qui se passe vraiment
Ce n'est presque jamais une affaire de personnes. C'est une affaire de système.
- Les objectifs sont fixés par direction. Chacun est payé pour gagner sur son périmètre, pas pour que l'ensemble gagne.
- Le dirigeant arbitre en bilatérale. Tout passe par lui, en étoile. Pourquoi convaincre ses pairs quand il suffit de convaincre le patron ?
- La réunion est un reporting. Chacun présente, personne ne travaille. On a construit un format qui ne permet pas de se parler.
- L'histoire pèse. Un arbitrage mal vécu, une réorganisation, une promotion contestée.
Résultat : les sujets transverses, ceux qui touchent deux directions ou plus, ne sont traités par personne. Et ce sont justement ceux qui bloquent l'entreprise. La carte de la complexité aide à voir de quel type de problème il s'agit.
Sur le moment, que faire
Arrêtez le reporting. Posez d'entrée la règle des deux casquettes : « Pour les deux heures qui viennent, vous parlez en tant que membre du comité de direction. Pas en tant que directeur de votre direction. Si vous sentez que vous défendez votre périmètre, dites-le à voix haute. »
Faites parler chacun de la direction d'un autre :
- « Présentez en deux minutes la priorité numéro un de la direction à votre gauche. Elle corrige ensuite. »
- « Qu'est-ce que votre direction attend d'une autre direction, et n'a jamais demandé clairement ? »
- « Quelle décision attend depuis plus de trois mois parce qu'elle concerne deux directions ? »
- « Si vous étiez à la place du dirigeant pendant une semaine, quelle décision prendriez-vous pour l'ensemble, même si elle coûte à votre direction ? »
La dernière question est la plus révélatrice. Écrivez les réponses au mur. Les arbitrages qui en sortent sont souvent ceux que le dirigeant attendait sans oser les imposer.
La troïka, une des Liberating Structures, fait travailler les directeurs par trois sur le problème de l'un d'eux. Pour une fois, on aide un pair au lieu de le juger.
Et demandez au dirigeant de parler en dernier, sur chaque sujet. Convenez-en avant. Sinon, tout le monde attend son avis pour s'y ranger.
Avant la session, comment l'éviter
Rencontrez chaque membre du comité en entretien individuel, trois semaines avant. Demandez : « Qu'est-ce qui vous empêche de travailler avec vos pairs ? » et « Quelle décision collective attendez-vous depuis trop longtemps ? »
Parlez franchement au dirigeant de son rôle dans le système. S'il arbitre tout en tête à tête, le séminaire ne changera rien tant que cette pratique continue. C'est souvent la conversation la plus difficile, et la plus utile.
Fixez avec lui un objectif collectif concret pour le séminaire, que personne ne peut atteindre seul.
Après la session
Changez le format du comité de direction lui-même. Par exemple : la première heure réservée aux sujets transverses, le reporting en fin de séance ou par écrit. Posez une règle : aucune décision qui touche deux directions ne se prend plus en bilatérale.
Revenez à quinze jours, puis à trois mois, pour vérifier que les engagements tiennent. Un séminaire de direction facilité par Insuffle intègre ces entretiens en amont et ces deux points de suivi, à partir de 4 500 € HT de facilitation.
Ce qu'il ne faut surtout pas faire
- Organiser un team building pour « recréer du lien ». Le lien n'est pas le problème, le système l'est.
- Faire une plénière de trois heures avec tout le monde autour de la table. Chacun y rejoue son rôle habituel.
- Laisser le dirigeant conclure chaque séquence.
- Viser un consensus mou sur des « valeurs communes ».