Une rétrospective est un temps où une équipe regarde ce qui s'est passé, sur une période ou un projet, pour décider de ce qu'elle fera différemment. Elle vient de l'agilité, où elle clôt chaque sprint, mais elle sert à n'importe quelle équipe. Et elle échoue presque toujours de la même façon : une liste d'irritants, et rien qui change.
D'où ça vient
Le format le plus répandu en cinq temps a été proposé par Esther Derby et Diana Larsen dans un livre consacré aux rétrospectives agiles, au milieu des années 2000 : préparer le terrain, recueillir les faits, comprendre, décider, clore. Il reste la meilleure structure pour ne pas s'arrêter à la plainte.
Quand l'utiliser
À la fin d'un projet, d'une période, d'un événement difficile. Régulièrement dans une équipe qui veut s'améliorer, toutes les deux à quatre semaines. Après un échec, à condition que la sécurité soit suffisante pour que les faits se disent sans que quelqu'un soit désigné coupable. De trois à une quinzaine de personnes.
Quand ne pas l'utiliser
Quand la hiérarchie cherche un responsable : une rétrospective qui tourne au procès détruit la confiance pour longtemps. Et quand l'équipe n'a aucun pouvoir de changer ce qu'elle va identifier : elle apprendra seulement que parler ne sert à rien.
Le déroulé
Les durées sont indicatives. C'est le groupe qui décide du rythme, pas le chronomètre.
Préparer le terrain. Rappeler le but et la règle : on regarde les faits et le système, pas les personnes. Un tour d'inclusion court pour entrer.
Recueillir les faits. Ce qui s'est passé, sur une frise, avant ce qu'on en pense. Sans les faits, on débat d'impressions.
Comprendre. Pourquoi c'est arrivé. On cherche les causes dans l'organisation, les règles, les outils, pas dans le caractère des gens.
Décider. Une ou deux actions, pas dix. Petites, concrètes, avec un nom et une date. C'est l'étape qui fait toute la différence, et celle qu'on bâcle.
Clore. Un tour de clôture, et ce que l'équipe a pensé de la rétrospective elle-même. Elle aussi s'améliore.
Les pièges
La liste d'irritants. Un mur de post-it « ce qui n'a pas marché », sans suite. Au bout de trois rétrospectives, plus personne n'y croit. Une action tenue vaut mieux que vingt constats.
Les mêmes actions à chaque fois. Si la même action revient trois fois, elle ne dépend pas de l'équipe, ou personne n'a le temps de la faire. Dites-le, et remontez-la.
Commencer par la suivante sans relire la précédente. Chaque rétrospective commence par : l'action décidée la dernière fois a-t-elle été faite, et qu'a-t-elle changé ?
Variantes
Le format « ce qui a aidé, ce qui a freiné, ce qu'on essaie », le plus simple. Le bateau, où le vent pousse, les ancres retiennent, les rochers menacent. L'étoile de mer, en cinq branches, commencer, arrêter, continuer, faire plus, faire moins. Tous suivent, au fond, les mêmes cinq temps.
Vos questions
Ce qu'on nous demande sur ce sujet, et ce qu'on répond.
Qu'est-ce qu'une rétrospective d'équipe ?
Un temps où une équipe regarde ce qui s'est passé sur une période ou un projet pour décider de ce qu'elle fera différemment. Elle vient de l'agilité mais sert à toute équipe. Elle suit en général cinq temps : préparer, recueillir les faits, comprendre, décider, clore.
Pourquoi les rétrospectives ne changent-elles souvent rien ?
Parce qu'elles s'arrêtent à une liste d'irritants, décident trop d'actions à la fois, ou ne relisent jamais les actions précédentes. Une seule action, petite, avec un nom et une date, vaut mieux que dix constats.
Comment faire une rétrospective après un échec ?
En posant d'abord la règle : on regarde les faits et le système, pas les personnes. Sans sécurité, les faits ne se disent pas, et la rétrospective tourne au procès.