L'idée
Dans beaucoup de boîtes, deux modèles se disputent la réunion. Le chef décide, et les autres exécutent sans adhérer. Ou bien on cherche le consensus, et on tourne en rond pendant trois séances parce qu'il suffit d'un réticent pour tout bloquer.
La sociocratie propose une troisième voie. On ne demande pas « êtes-vous tous d'accord ? » mais « quelqu'un voit-il une raison sérieuse pour laquelle cette proposition nous mettrait en danger ? ». La question change tout. On ne cherche plus la meilleure décision possible. On cherche une décision assez bonne pour avancer et assez sûre pour être essayée.
D'où ça vient
Le mot est ancien : on le trouve chez Auguste Comte au dix-neuvième siècle. La pratique moderne vient des Pays-Bas. L'éducateur Kees Boeke l'avait appliquée dans son école. Gerard Endenburg, ingénieur, qui y avait été élève, l'a transformée en méthode de gouvernance dans l'entreprise d'électrotechnique qu'il dirigeait, dans les années 1970.
La sociocratie a inspiré d'autres modèles de gouvernance partagée, dont l'holacratie. En France, elle circule surtout dans les associations, les coopératives, les collectifs d'habitants et quelques équipes d'entreprise.
Les quatre règles
- Le consentement. Une décision de politique est prise quand aucun membre du cercle n'a d'objection argumentée. Une objection n'est pas une préférence : elle dit en quoi la proposition empêcherait le cercle d'atteindre son but.
- Les cercles. Chaque équipe est un cercle qui décide de son propre fonctionnement, dans le cadre fixé par le cercle du dessus.
- Le double lien. Deux personnes relient chaque cercle au cercle supérieur : le responsable, nommé d'en haut, et un délégué, élu par le cercle. L'information descend et remonte.
- L'élection sans candidat. Les rôles sont attribués par une élection sans candidat, par consentement, après des tours de parole argumentés.
La mécanique concrète tient dans les tours. Chacun parle à son tour, une fois, sans être interrompu. On fait un tour de clarification, un tour de réactions, puis un tour de consentement. Le déroulé détaillé est sur la fiche décision par consentement.
Ce que ça change pour le facilitateur
Vous apprenez à distinguer trois choses que les groupes mélangent : une question, une réaction, une objection. La plupart des réunions ratées viennent de là. Quelqu'un pose une question, on la prend pour une attaque, et le débat part en vrille.
Vous travaillez les objections au lieu de les subir. Une objection est un cadeau : elle signale un risque. Phrase utile : « Merci. Qu'est-ce qui, dans la proposition, vous empêcherait de faire votre travail ? Et qu'est-ce qu'on pourrait changer pour que ce soit acceptable ? »
Vous testez la solidité d'une objection sans humilier. « Est-ce que c'est une objection, ou une préoccupation que vous voulez qu'on garde en tête ? » La préoccupation se note. L'objection se traite.
Les limites
Appliquée à tout, la sociocratie devient lourde. Personne n'a besoin d'un tour de consentement pour choisir la date de la galette. Réservez-la aux décisions de fonctionnement, pas aux opérations du quotidien.
Le faux consentement existe. Dans une équipe où le patron a déjà décidé, le silence n'est pas un consentement : c'est de la prudence. Si le pouvoir réel n'est pas partagé, la méthode n'en crée pas. Elle le maquille. Voir la page sur le manager juge et partie.
La pression sociale joue contre l'objection. Personne n'aime être celui qui bloque. Un bon animateur de cercle remercie publiquement la première objection, pour que la deuxième ose sortir.
Exemple type
Une association de quarante salariés voit toutes les décisions remonter au bureau, qui sature. Elle décide d'essayer la sociocratie dans une seule équipe pendant trois mois. Premier sujet traité par consentement : l'organisation des astreintes. Deux objections sortent, sur l'équité et sur les temps de trajet. La proposition est amendée et adoptée en quarante minutes, là où le sujet traînait depuis un an.